上期文章里我们从创新战略制定的角度分析真正好的创新战略有助于明确公司在短期利用现有市场和长期探索新机会之间愿意做出的权衡，并列出四种创新战略类型以供不同行业类型与发展阶段的企业来选择。
本文是【为什么大多数企业创新举措都失败了？】系列的第二期，将从思维方式与创新观念的角度谈一谈企业创新失败的原因。
下面将列举人们对于创新认知的几个误区，并结合实例分析各个创新误区的“正解”。
本文的首要目的是破除人们对于创新的片面认知与固有思维，我们无意对创新的理解设立所谓的标准答案，但我们相信不同的企业对于创新的需求有其相似性，通过在思维与观念的层面总结出广义的创新经验，能为企业带来启发。
就商业层面的创新定义而言，我们认为只要满足“创新三要素”，即新的、有商业价值的、可复制（量产）的这三个条件就能称之为创新。
不论这项创新的新颖程度、价值高低、量产规模的大与小，只要同时满足“三要素”的最低标准，就能被称为是创新。
“渐进式创新”创新也可被称为常规型创新，在上一篇文章里我们解读了与技术和商业模式关联的四种创新模式，感兴趣的朋友可以点击下方图片链接进一步阅读：
创新战略框架
具体而言，创新领域专家拉里·基利 (Larry Keeley) 总结出“创新十型”，即创新的十个维度。该理论立足于四个基本要点：
- 创新不是发明
- 创新需要产生回报
- 创新并非全“新”
- 创新需要超越产品层面的思考
围绕以上四个基本要点，《创新十型》一书罗列了十个创新维度，从组织内部的盈利模式、网络、组织结构到贴近客户的品牌、渠道和客户交互，这十个创新维度的组合为组织创新指出了方向。
以上十个创新维度单独看来也许难以称得上是“重大发现及突破”，但这些层面的创新或创新组合都曾是世界一流企业的创新方向，也能为后来的创业者提高创新的命中率。
人们凭借过往的经验总是会认为自由的环境有利于创新。因为没有了各种外在条件的约束，人的想象力得以释放，外在约束越少，人的思维就越开阔，从而更能产生创新的想法。沿着这个思路进行下去，最佳的创新条件就是完全自由，没有任何限制的环境。
事实上，过分自由、完全不设限制的条件可能会成为创新的阻碍。
头脑风暴可以说是以自由发散、不设限制著称的典型创新手段，自1953年诞生以来都被认为是激发创意的万能钥匙，在一个畅所欲言、不加评判的氛围里，创造力会得到无尽的释放。
然而20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究这套方法的有效性，通过对参与人数、讨论时长等因素的比较分析，结果表明，在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比并不具备显著的优势。
而反过来说，一些在资源有限等限制条件下常常能激发人的独创思维，让人挑战极限，想出用较少的资源做较多的事的办法来。
人为强加的假设性限制条件（即如果我们没有/做不到……我们该怎么办）会刺激我们的思维和创造能力。心理学教授布伦特·罗素将这称为“自由和约束之间形成张力”。
这意味着明确的限制条件与自由不羁的环境同样都能成为创新发生的土壤。
首先我们必须承认，创新实践一定需要人力、资金和时间的投入，与此同时，哪怕运用最先进的方法论来指导创新的整个过程也不能保证100%的创新成功。
也就是说，创新一定有成本，而且成本往往还不低。
然而，对于创新成本的顾虑并不应该成为放弃创新的理由。
且不论创新能够带来超越成本数十倍的收益与放弃创新而由于外部市场变化所带来的风险。
我们相信创新的成本是可控的，在产品和服务创新的过程中控制试错成本，这样的方法在《精益创业》一书中被称为制造"MVP"，即“最低限度可行性产品”。
“最低限度可行性产品”中的“最低”指的就是成本最低，我们认为在创新过程中遇到的许多问题可以在制作出较高成本的成品之前就被指出和排除，排除问题的依据是客户（使用者）的对于 MVP 反馈。
MVP 可以做得不完美，甚至可以是粗糙的，但必须“可行”。通过使用者对于 MVP 体验过程的反馈，开发者对于最终成品的理解得到了加强（或是错误想法被排除），在一遍又一遍的迭代中以更低的试错成本让产品越来越接近理想形态。
这项误区将创新的重点完全放在了想法层面上，从企业的角度来说过于重视创新想法可能带来的两个问题：
一是重视想法本身但忽视创新想法产生的土壤；
二是想法产生之后缺乏对成果落地的支持。
我们通常会将创新想法的产生到落地总结为5个步骤：
- 第一步：列出产品的现有组件
- 第二步：用创新方法动个小手术
- 第三步：定义可视化“奇怪的”新产品
- 第四步：经济效益与可行性评估
- 第五步：创意落地完善调整
结合对创新技能的学习，通过上述路径可以让人们可以将创新从想法落到实处。
在很多时候，巧合在创新的重大发现和突破中起到关键作用。但如果仅仅将创新视作机会或运气的产物，那就会认为创新的过程不是人力可以掌控的。这与现代管理学对企业创新的认知并不相符。
结合彼得·德鲁克的观点，我们用三组概念对创新进行概括：
- 创新不是靠灵感闪现后的产物
- 而应该是严密逻辑推理后得到的成果
- 创新不是一次性的、偶然性的结果
- 而应该是可复制性的、必然性的导向
- 创新不应该是任由思维的天马行空或头脑风暴
- 而是科学的理性分析，系统的逐步推进
创新从想法产生到产品落地这中间的过程应该是可控的，通过学习创新方法和工具来不断强化自己的“创新肌肉”，以此来提高创新流程中各个阶段的成功率。
想象这样一个场景，在一个实验室或是车间里，一位研究人员足不出户，独自一人在桌前孜孜不倦地反复进行着实验，经过了多年的失败尝试，最终在灵光一现的激发下取得了突破。
许多有关发明创造的故事里都有这样类似的桥段，人们也会产生这样的想法：这个创新的成果就是这位天才科学家独自努力的结果。
持有这种观点的管理者通常会将创新的任务施加给团队中的某个人，这位创新者通常是人们眼中的“天才”。领导先将任务与资源赋予这名“天才”，然后期待他产出有价值的成果，在这个过程中并未协调其他部门的人员参与配合，没有授权创新者组建自己的团队。
这样的创新实践往往停留在想法的酝酿阶段，即使诞生了相对成熟的创新计划，也会因为得不到组织内部其他成员的认同而无法落地。
在麦克纳尼看来，创新是一项集合了不同专业领域和职能部门的团队工作，与之相印的一个例子是 GE（通用电气）内部采取的流程创新工具：Work-out（群策群力）
Work-out 是一个持续改进现有流程的工具：通过2-3天高效的工作会议，集中就某个需要攻克的议题进行探讨，在预设的目标和框架内推演出问题的解决方案。
Work-out 的参与者必须包含所要创新的流程中各个环节岗位的执行者和决策者，以达到战略层面的协调性与互补性，在尽可能全面的视角下彻底地分析问题并提出改进意见。
许多大型企业和组织机构都会在内部设立创新研究部门，将整个组织的创新任务交给这个专门的部门来处理。
不可否认创新是一项专业工作，由一支了解组织情况同时具备创新技能的专业团队来引领组织的创新实践是大有益处的。
但仅仅将创新的任务交给专门的创新中心可能会低估其他部门和岗位人们的创新力。
宝洁公司前 CEO 雷富礼 (A.G. Lafley) 就鼓励企业将创新融入日常工作中，在其参与合著的《创新者的制胜法则》（也译作《游戏颠覆者》）里是这样说的：
书中提及的一个例子就是霍尼韦尔公司，霍尼韦尔从内部收集创意的来源有很多，自动化控制集团开发了一个名为“创新门户”的在线工具来收集创意。组织鼓励任何人通过这个工具提交创意，后台会将提交上来的创意分类并转交给合适的人，并由业务负责人决定是否将其由创意转变为项目，进入计划、规范、开发、测试、交付等阶段。
在这种模式下，创新想法直接产生于一线团队成员，而非专门组建的研究中心。
持有这类观点的人认为优秀的创新者们具备常人不曾拥有的天生特质，正是由于这些特质的存在使得他们能够产生创新的想法和创新成果。
这样的观点对于组织的创新氛围营造是不利的，因为相信这种观点的人会以自己没有“创新性格”为由，把创新高高挂起而不愿意尝试，认为创新是别人的事和自己无关。
相信这种观点的领导者也不会鼓励组织内成员普遍地学习创新知识，而是将创新的任务交给团队中的某个人。
《创新者的基因》一书的作者认为勤于提问、观察、交际和实验是创新者相较于常人的特质，而这些技巧和行为可以通过不断练习得到强化。
因此创新不是一种天赋，而是可以后天培养的思维习惯与行为技能。而背后的驱动力则是改变现状的勇气与敢于冒险的精神。
围绕企业创新的种种现状，有以下4个问题留待思考，请结合你对身边实际情况的观察试着解答：
- 企业内部成员创新的动力从何而来？
- 为什么人们原先具备创新的动力，后来创新动力又逐渐消退？
- 企业内部成员的创新想法从何而来？
- 当创新想法在组织中被提出后，这些想法去了哪里？
如果对于创新实践中的任何问题欢迎发送邮件到以下邮箱，将会有专业的咨询师为您解答：
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